一、客戶需求分析

1?需求的三個層次: Requirement/Wants/Pains

大部分人認為，產(chǎn)品滿足不了客戶需要，是因為客戶告知的需求是錯誤的，這聽起來有一些道理，卻沒有任何意義。不同角色對于需求的理解是不一樣的。在客戶的需求和廠家的需求之間必然有一定差距，甚至可以說是鴻溝。如果客戶提的需求非常專業(yè)，反而是一件比較糟糕的事情。比如，華為提的需求非常專業(yè)，那么你在需求理解上就賺不到它的錢，只能辛辛苦苦掙點加工費。

通常，我們可以把需求可以分為三個層次：

• Requirements：明確的功能、性能要求，客戶已經(jīng)告訴你這個事情如何實現(xiàn)，確定要的一個東西；
• Wants：客戶確定想要一個東西，但是不確定如何實現(xiàn)，這是一種主動需求；
• Pains：客戶不想要，又不得不解決的東西，也叫痛點，這就是一種被動需求。

?很多時候，客戶告知的可能是要求（requirement）。它可能是一種產(chǎn)品需求，也可能是一種規(guī)格（specification），清晰告知你產(chǎn)品的功能、性能、尺寸等。但有的時候，客戶告知的并不是一個requirement需求，而是一個潛在需求（want）。比如，蘋果需要一個行業(yè)最先進的電感，但先進到什么程度，它自己也不知道，只知道要比原來更好，是別人做不到的。

還有痛點需求（pain）?？蛻舨幌胍?#xff0c;也不主動追求，但不得不解決這個問題。比如，政府的環(huán)保要求，對于制藥廠來說，它可能并不想解決這個問題，甚至想把污水直接排放，因為這樣成本最低。但現(xiàn)在醫(yī)藥公司都實行牌照制了，而要申請到牌照，就必須通過安全環(huán)境評審，這就是痛點。

我們從一個故事來看want與requirement需求的區(qū)別。有一次，我?guī)О謰屓コ匀毡玖侠?#xff0c;這家店是我經(jīng)常去吃的，我覺得海膽特別好吃，于是就想讓老爸嘗嘗。然而，老板了解到我爸腸胃不是很好之后，就給我推薦了銀鱈魚，因為海膽非常傷胃，而銀鱈魚對胃更好一些，而且煎的銀鱈魚也很美味。讓老爸吃得健康開心，是我真正的（want）需求。老板基于我的requirement（海膽）之后去確認我的want（健康好吃），又提供了一個更好的替代requirement（銀鱈魚）。

所以，客戶告訴我們的需求不正確，不準(zhǔn)確、不完整，都是很合理的。這個時候，我們需要做的事情就是把requirement跟want去做一一對應(yīng)，要撥開迷霧、去偽成真、去粗取精，這才是我們的價值所在。

我最近在服務(wù)一個餐飲的客戶，他們用了這個方法就能把需求做得更準(zhǔn)確，覺得非常有價值。餐飲的難點是可復(fù)制性，關(guān)鍵的解決方案是各個環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化。比如服務(wù)態(tài)度，是典型的want需求，如果轉(zhuǎn)換成上菜周期，環(huán)境的清潔程度等requirements 需求，更容易標(biāo)準(zhǔn)化。比如，好吃也是want需求，翻譯成requirement需求是菜的烹飪標(biāo)準(zhǔn)：使用的是高溫油還是低溫油？是菜籽油還是花生油？原材料是否地道？食材是否新鮮？什么時間內(nèi)食用口感更佳？這就是具體的requirements需求。

2.?企業(yè)需求和個人（崗位）需求

在ToB業(yè)務(wù)中，客戶需求又分成兩個維度，一是企業(yè)需求，一是崗位（個人）需求。

但在企業(yè)里，真正做決策的崗位的需求才是真正的需求。所以，有時候企業(yè)需求是很虛的，甚至是假的，意義不大。在市場交易地圖中有決策鏈，其中有做最終決策的決策者，也有不能做決策但可提出否定意見的崗位（如品質(zhì)主管），他們的需求才是真正的需求。

案例：華為To B業(yè)務(wù)決策中的個人需求

?2009年，華為的英國客戶電信運營商出現(xiàn)一個痛點，因為3G和2G的業(yè)務(wù)流量超過了網(wǎng)絡(luò)的容量，導(dǎo)致電話經(jīng)常打不通或者3G網(wǎng)絡(luò)斷網(wǎng)，客戶投訴很多。基于這樣的背景產(chǎn)生了需求。但如果僅僅這樣理解需求，華為提供相應(yīng)的2G/3G解決方案，是遠遠不夠的。

在這項業(yè)務(wù)中，有三個核心的決策者。

• 第一個角色是CFO。在2008年之前，CFO在決策鏈中幾乎沒有話語權(quán)。但2008年發(fā)生了比較嚴重的經(jīng)濟危機，沒有足夠的財政支持運營商網(wǎng)絡(luò)的擴展，所以CFO變成了一個擁有一票否決權(quán)的決策者。CFO的核心需求是擴容和新建站點的單位成本必須大幅下降，所以傾向于引進華為。
• 第二個角色是CTO。在2008年之前，CEO在整個決策鏈里面幾乎占了80%的決策力。但是因為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備很賺錢但又很復(fù)雜，所以CTO也有了一部分話語權(quán)。CTO注重網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性，希望有高質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)時愛立信的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備最穩(wěn)定，質(zhì)量最高，能減少客戶的投訴，所以，CTO傾向于選擇愛立信。
• 第三個角色是運營總監(jiān)。因為2G網(wǎng)絡(luò)和3G網(wǎng)絡(luò)混合在一起很復(fù)雜，所以他期望降低運維的難度。他也希望供應(yīng)商能提供7*24小時服務(wù)，他傾向于選擇原有的供應(yīng)商諾基亞。

所以，這三個角色的需求是矛盾的。至少CTO跟CFO的需求很矛盾，CTO希望用最好的，但價格更貴；CFO要大幅降低成本，堅定地認為應(yīng)該引進華為。企業(yè)需求一定是企業(yè)中關(guān)鍵角色的個人需求，而這些個人角色之間的需求往往是矛盾的。在其中，我們應(yīng)當(dāng)遵循權(quán)力更大的原則。比如，在這個案例中，CFO的權(quán)力是最大的，擁有一票否決權(quán)，因為這個客戶企業(yè)面臨著很大的經(jīng)濟危機。

在一個項目中，可能90%的需求都沒有價值，但是你需要把剩下的10%找出來，而那10%中你要找到目標(biāo)客戶關(guān)鍵崗位的需求，這是客戶需求分析的原則。

在ToC業(yè)務(wù)中的邏輯可能沒有那么明確，但也存在。比如，經(jīng)銷商的需求也很重要，但也在于經(jīng)銷商的關(guān)鍵決策者的個人需求。再如個人消費者的需求也是如此，有大眾消費者的需求，也有KOC的需求，往往KOC的需求才更有價值。

3.?產(chǎn)品需求:供應(yīng)商的視角小于客戶視角

對于廠家（供應(yīng)商）來講，需求的理解是把客戶需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品需求，這樣才能開發(fā)出相應(yīng)產(chǎn)品、解決方案或者服務(wù)。

從這個維度看，供應(yīng)商的視角一定是小于客戶視角的。作為供應(yīng)商，可能要和其他供應(yīng)商一起組建一個數(shù)字化工廠，而在這個工廠中，你只提供了一種設(shè)備，你需要滿足在這個場景的需求，而客戶要滿足這個場景中的所有需求。所以，供應(yīng)商看到的需求天然小于客戶看到的需求。實際上，廠家看市場，應(yīng)該要擴大到客戶的視角，要站在客戶的角度去看客戶所認為的需求。

提到產(chǎn)品需求，很多人認為是產(chǎn)品的尺寸、功能、性能（功率、Q值、靈敏度）等等。

華為給產(chǎn)品需求做了一項定義：產(chǎn)品需求=客戶問題+解決方案==》解決客戶問題

比如，一個學(xué)校客戶給華為提了一個需求：希望在CC08機（一款程控數(shù)字交換機）實現(xiàn)晚上12點到早上8點切斷電話。但依據(jù)法律要求，電話機應(yīng)該隨時都能撥通110和119，所以切斷電話是不合適的?？蛻粽嬲男枨笫且驗橛腥嗽谀莻€時間段打電話，影響了他人的休息。應(yīng)該通過行政紀(jì)律來解決這個問題，誰打電話就進行處罰，這才是真正的產(chǎn)品需求。

所以，提到產(chǎn)品需求，不能只想著產(chǎn)品，而是要解決客戶的問題。

比如，一家客戶提出了交期從30天縮短了20天的需求。交期從30天縮短到20天，對所有供應(yīng)商都是非常困難的。客戶是電商，它的需求會產(chǎn)生爆發(fā)，爆發(fā)之后需要快速地交付給消費者，所以希望讓交期縮短。其實客戶真正的期望不是要把交期縮短，而是需要做好備貨。

但備貨對于供應(yīng)商和客戶而言，都有風(fēng)險，所以把備貨的風(fēng)險分擔(dān)原則設(shè)定清楚才是更好的解決辦法。因為將交期縮短對于很多供應(yīng)商來說，是一個無法解決的問題。但解決掉備貨的風(fēng)險分擔(dān)問題，就可能讓交期變得更短。所以，基于客戶問題，解決客戶問題的方案，才是真正的產(chǎn)品需求或者供應(yīng)商需求。

從客戶的需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品需求是一件非常重要的事情。這是供應(yīng)商的職責(zé)所在，不是客戶的職責(zé)所在。同時，這也是供應(yīng)商價值的體現(xiàn)（賺錢的點）。

4。客戶需求的參考模型：$APPEALS

IBM的需求分析工具$APPEALS（產(chǎn)品差異化模型），可以說是需求分析的最好用的一個工具，華為在引入IPD時也用了這個工具。

$APPEALS需求分析型模型可以用來理解客戶需求，同時也可以進行競爭分析。通過該模型，可以分析出在哪些維度上我們比競爭對手更占優(yōu)勢，做到知己知彼。

$APPEALS（產(chǎn)品差異化模型）把需求分成八個維度：

1）需求一：$（價值或代價）客戶希望為其尋找的價值付出的代價。其中，價格是核心的一部分，但不是唯一。

比如，客戶希望供應(yīng)商幫助提高產(chǎn)品的外在品質(zhì)感，這樣營銷的效率會更高。本質(zhì)上看，客戶并不是讓產(chǎn)品的成本更低，而是希望設(shè)計方案更有傳播性，這樣就能提高產(chǎn)品的營銷效率。

2）需求二：可獲得性（procurability）這是非常容易被遺忘的需求。別人知不知道你的存在，就是典型的可獲得性。

比如，餐飲品牌，在沒有數(shù)字化的時代，店鋪的位置很重要，它需要很強的曝光量和很大的人流量，這是典型的解決的可獲得性的需求。

在ToC產(chǎn)品上，渠道覆蓋和品牌廣告都變得非常重要，不管是品牌廣告還是渠道覆蓋，很多時候解決的都是可獲得性的需求。

在ToB產(chǎn)品上，可獲得性也非常重要。比如，寧德時代要求供應(yīng)商提供一種粘膠劑，這種粘膠劑要求非常先進，既要解決防火性，也要解決導(dǎo)熱性，還要解決連接性。

某材料供應(yīng)商在過去的五年到十年內(nèi)，聘請了大量博士在這個領(lǐng)域做了研究，所以最終進入寧德時代的潛在供應(yīng)商名單。而另外一個供應(yīng)商沒有做過這項研究，就沒有入選。在研發(fā)類業(yè)務(wù)中，提前投入就是為了進入供應(yīng)商名錄，如果沒有提前投入，客戶直接就把你踢出供應(yīng)商名錄了。

3）需求三：包裝（Package）既包含產(chǎn)的外表包裝，也包含軟件的可視化的美觀感。

4）需求四：功能性（performance and function）比如，餐飲的口感、味道，食材的健康程度，包括上菜的速度和服務(wù)的溫暖性等。

5）需求五：易用性（easy to use）

比如，化妝品要導(dǎo)入到皮膚層中去，需要一個導(dǎo)熱的設(shè)備來幫助，一套簡易的美容設(shè)備就可以讓化妝品的易用性提高得更多。在ToB業(yè)務(wù)中也一樣。SaaS軟件系統(tǒng)易用性非常重要。易用性不僅有外部的易用性，還有內(nèi)部的易用性。比如，內(nèi)部的生產(chǎn)制造、倉儲物流、安裝測試等易用性需求。

6）需求六：保證（assurance）

保證有前保證和后保證。前保證（insurance）是過去已經(jīng)保證了安全。比如餐飲，過去沒出現(xiàn)過食品安全的事故等。后保證是一旦出現(xiàn)了問題，給予的賠償。比如，一套網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，出現(xiàn)了崩塌，損失將以數(shù)以億計，同時賠償也會數(shù)以億計。

7）需求七：生命周期成本（life cycle cost）一個產(chǎn)品的生命周期越長，成本就越低。當(dāng)然，生命周期成本不僅包括可以使用的時間成本，也還包括使用的能源消耗和維護成本。

8）需求八：社會接受程度（Social acceptance）

什么“形象”可以促進客戶購買我們的產(chǎn)品？客戶如何獲得這些信息？包括品牌、口碑、法律關(guān)系、社會責(zé)任、環(huán)保安全等等。

基于這個工具，我們可以對產(chǎn)品以及市場上的競品進行評估，分析優(yōu)勢和劣勢（根據(jù)權(quán)重所占比例的優(yōu)先順序發(fā)現(xiàn)差距和優(yōu)劣勢），確定策略，最終完成滿足客戶需求的交付，甚至超出客戶的預(yù)期。

5?客戶需求與產(chǎn)品需求的轉(zhuǎn)化

舉一個例子。一家包裝供應(yīng)商的客戶是跨境電商，供應(yīng)的產(chǎn)品是大型家具的包裝。這是非常典型的To B業(yè)務(wù)。

客戶有很多核心崗位，有美國終端開發(fā)采購經(jīng)理；客戶包裝設(shè)計團隊；代工廠采購經(jīng)理；代工廠生產(chǎn)經(jīng)理；客戶包裝項目經(jīng)理；客戶品質(zhì)經(jīng)理；客戶工廠經(jīng)理等。

這些角色都會基于自己的崗位提出各種需求，有的是requirement需求，有的則是want需求。這時需要一一對應(yīng)將客戶的want需求翻譯成requirement需求。

比如，在保證需求上，客戶品質(zhì)經(jīng)理要求產(chǎn)險退次小于800DPPM，產(chǎn)品良率大于99%，這是典型的requirement需求。他真正的want需求是產(chǎn)品品質(zhì)保障和準(zhǔn)時交付的保障。

比如，在可獲得性需求上，客戶包裝設(shè)計團隊要求碳排放要符合美國的法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)（LCA），這是客戶提的requirement需求。滿足美國碳排放的法律法規(guī)要求是一個很高級的需求，所以在方案設(shè)計中，去塑化變成了一個核心的需求。

但是，它背后的want需求是在滿足美國法律法規(guī)的情況下，還要滿足時效性。

為什么這么說呢，因為在大型家具業(yè)務(wù)中，時效性很重要。新家具要快速推向市場，盡快交付給客戶，一旦錯過時間周期，產(chǎn)品將會很難銷售。所以，一定要在更短的時間內(nèi)提供一個去塑化的新型材料的解決方案。

無論客戶告訴你的是requirement需求還是want需求，都要做一定的翻譯，把requirement跟want一一對應(yīng)，這樣就能大幅提升需求的完整性和準(zhǔn)確性。

完整性基于角色的完整，角色的完整帶來需求的完整；如果把want與pain需求同requirement需求做一一對應(yīng)，需求就會變得更準(zhǔn)確。

當(dāng)我們把需求梳理出來，要把requirement跟want進行一一對應(yīng)，然后再進行分類。

怎么分類呢？

一個日本經(jīng)濟學(xué)家將需求分成了三類：基本需求（basic）；滿意需求或期望需求（satisfied）；興奮需求或特好需求（attractive）。

基本需求是必須滿足的，否則客戶就直接把我淘汰掉了，但不會帶來太大的競爭力。

期望需求是滿足客戶需求程度越高，客戶越開心；相反，滿足程度越低，客戶就越不開心。期望需求滿足得越多，競爭力也就越強。

興奮需求，如果沒被滿足，客戶是可以接受的，如果你滿足了，客戶覺得非常開心，這也是典型的差異化需求。

最終，我們把它繪制成一個圖標(biāo)（如下），所有的分析就一目了然了。

很多時候，我們沒有興奮需求，怎么辦？

這需要你把某些期望需求轉(zhuǎn)換成興奮需求。比如服務(wù)，服務(wù)的有效性、服務(wù)的溫度只算是期望需求，但一定時期內(nèi)，海底撈把服務(wù)做成了興奮需求。再如價格，通常是期望需求，但小米最先把收集做到1000元以內(nèi)，這就成了興奮需求。

當(dāng)然，對于很多做新業(yè)務(wù)的來說，你可能找出十幾個興奮需求，但是有可能大部分都很難解決。當(dāng)然，你不用解決所有的問題，這個其實要看你的競爭環(huán)境。如果你能做到而別人做不到，就能構(gòu)建你的核心競爭力，更早做到可能很重要。所以，華為會投大量的研發(fā)去解決客戶的興奮需求。

6.?需求評價標(biāo)準(zhǔn),?在所有的需求做完之后，還要保證需求的完整性和需求的準(zhǔn)確性，這需要有明確的需求質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)。

1）體現(xiàn)產(chǎn)品包的定位

產(chǎn)品包的定位體現(xiàn)了產(chǎn)品或者解決方案的定位。

首先，匹配目標(biāo)細分市場。市場通常是分散的，產(chǎn)品不可能滿足所用用戶的需要。所以先要匹配天使客戶和戰(zhàn)略客戶的需求，如果是To B產(chǎn)品，則要滿足典型企業(yè)客戶中核心崗位角色的需求。

其次，要滿足未來上市后的需求。比如，產(chǎn)品開發(fā)周期是六個月，產(chǎn)品必須滿足六個月后的需求，如果僅滿足當(dāng)下，六個月后產(chǎn)品就沒有競爭力了。

最后，體現(xiàn)差異化定位。最好有興奮需求，如果沒有興奮需求，就要利用需求分析工具保證需求是高質(zhì)量的。

2）需求來源全面

在確定了需求的目標(biāo)客戶以及需求產(chǎn)品的定位之后，要保證需求來源是全面的。

需求來源通常有四個：

第一，客戶需求清單和隱性需求；

第二，通過對標(biāo)競爭對手，保證需求完整性；

第三，內(nèi)部的再可制造性，可生產(chǎn)性，可運輸性，可測試性等需求；

第四，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范。

3）內(nèi)容的明確性

第一，詳盡描述。微軟、華為的標(biāo)書中需求描述非常詳盡，當(dāng)然，不同的行業(yè)對有不同的要求程度，但都要保證需求是確定的。

第二，沒有歧義。對需求描述準(zhǔn)確，不會產(chǎn)生其他的理解。

第三，明確驗收標(biāo)準(zhǔn)。

比如，小天才手表要求包裝供應(yīng)商提供一款升級包裝，提出了三個wants需求：其一，看起來的品質(zhì)高；其二，包裝要有設(shè)計感；其三，包裝要有中國元素。供應(yīng)商為其設(shè)計了關(guān)于敦煌文創(chuàng)的高品質(zhì)包裝，設(shè)計過程很順利，客戶也確認了樣品。

結(jié)果批量生產(chǎn)時，發(fā)現(xiàn)打開幾次后，中間的縫隙達到了0.5毫米，看起來品質(zhì)感不高。但如果做到0.2毫米，品質(zhì)感就很高了。

按包裝廠的能力，完全可以做到0.2毫米，只不過成本要高5元錢。但這5元錢相對于2500元的手表來說，客戶并不會在意。這就是典型的沒有明確驗收標(biāo)準(zhǔn)。

實際上，0.2毫米就是典型的requirement需求，但供應(yīng)商并沒有同客戶去確認這個需求，也就造成了巨大的損失。

經(jīng)常有人抱怨為什么客戶的需求變來變?nèi)?#xff0c;其實客戶和供應(yīng)商之間對于需求的理解必然存在差距，但是有了以上的方法論和工具，做出的需求就是比較高質(zhì)量的了。■

二、需求管理-需求管理的7個關(guān)鍵點

需求管理對于項目經(jīng)理來說也是一項非常重要的能力，管理需求幾乎貫穿了整個項目管理的周期。它不僅能決定產(chǎn)品是否有意義，同時也能決定項目是否可以成功。可以說它在影響相關(guān)目成功的因素中占比能達到50%以上。雖然在以往的項目管理實踐中，需求管理似乎并沒有收到很多PM太多的關(guān)注。但隨著時代的迭代，項目需求變更的頻率也在逐漸變高，它的重要性就慢慢凸顯了出來。有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過PMP的老友都知道，其實需求管理一直是項目管理的重點，PMP也提供了很多系統(tǒng)的思維方法來提供解決方案。

要做好需求管理，第一步就是整理需求并進行分類，其次對項目需求優(yōu)先級進行分析。需求這事由人不由己，項目經(jīng)理能做的有哪些呢？

01?合理的整體需求變更控制流程

1、提出與接受變更申請

項目干系人都可以提出變更，提出可以由不同的方式，口頭、書面均可，但變更應(yīng)及時以正式方式記錄。

2、對變更的初審

這個環(huán)節(jié)主要是通過對變更申請文檔的審核來實現(xiàn)。項目經(jīng)理、項目關(guān)鍵相關(guān)方對變更施加影響，確認變更的必要性，確保變革是有價值的；針對變更記錄的格式、完整性做校驗，確保變更評估所需的信息是準(zhǔn)備充分的；

與干系人一起，就供評估的變更信息達成共識。

02?完善需求管理的定義環(huán)節(jié)

通常只有一個初步的需求說明，沒有定義詳細的需求說明。

甚至有一些公司或項目團隊不編寫需求規(guī)格說明書——這不僅不利于需求的管理，更是企業(yè)組織資產(chǎn)流失的隱患。需求的定義是在收集了客戶的需求后，對需求的進一步確認。因為客戶往往是根據(jù)某一方面的需求提出意見的，至于整個軟件系統(tǒng)，不存在與其他需求的關(guān)聯(lián)、影響、沖突、限制，也沒有明確的具體度量標(biāo)準(zhǔn)和驗收標(biāo)準(zhǔn)等等。

這些需要結(jié)合需求完整性進一步定義。我的建議是，明確界定需求分析的輸出標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范需求規(guī)范和需求規(guī)范模板，并根據(jù)需求來嚴格執(zhí)行。

04?完善需求確認驗證環(huán)節(jié)--完成定義

當(dāng)“完成”需求收集時，很多人認為下一步就是立即進行需求分析、產(chǎn)品設(shè)計，而忽略了什么叫做“完成”。需求收集時，只能算作自認為的完成，而實際上，并沒有得到客戶的確認，因為通常情況下，需求的收集是來自多個客戶和多個相關(guān)方的。

對于每個客戶來說，他們不一定知道什么是“完整”的需求集合。

客戶A收集到的需求是否與客戶B的需求相沖突，是否認為有調(diào)整和補充的必要，都是懸而未決的問題。因此，要求客戶代表一起進行需求評審，得到相關(guān)方對需求的一致理解，并獲得利益相關(guān)人對要求的承諾，是非常重要的。

這一步是需求驗證的關(guān)鍵，是減少后續(xù)需求變更的重要保障。

05?控制管理需求變更

關(guān)于需求變更的常見錯誤是，需求變更不大，直接做就可以了，而當(dāng)一個小小的變更不斷累積，導(dǎo)致最后無法按時、按計劃實現(xiàn)，就已經(jīng)來不及了。

關(guān)鍵的問題是：變化沒有被記錄下來，靠感覺管理。正式的變更記錄是基礎(chǔ)，然后是變更控制，沒有一個變更控制標(biāo)準(zhǔn)。

需要提前達成共識，確定何時可以由項目經(jīng)理直接決定，何時必須由變更控制委員會批準(zhǔn)。這里需要注意的一點是，當(dāng)變更提交到變更委員會審批時，其目的并不是盲目地拒絕變更、減少變更，而是更充分地評估變更所帶來的影響，從而確保在合理的時間、資源、成本下，能夠?qū)崿F(xiàn)必要的變更。

06?需求范圍的確定、核實與控制

在需求管理上要注意的是，整合時間、資源、成本等因素，進一步對范圍進行確認、查核與管制。

需要注意的是，這項工作并不只是在需求完成后才進行，而是需要在整個項目過程中不斷地關(guān)注。這一步往往沒做好也是可能由于多方面因素造成的，但主要原因在于：

? 沒有流程規(guī)范，工作環(huán)節(jié)遺漏，比如沒有按照收集需求、范圍定義、創(chuàng)建WBS、范圍核實、范圍控制的流程步驟開展工作

? 有流程規(guī)范，但往往造成不容易控制的關(guān)鍵在于前一步WBS工作不到位，導(dǎo)致評估出現(xiàn)偏差，不能夠有效支撐范圍的核實與確認8做好需求與進度的管理。

7做好需求與進度的管理

當(dāng)需求范圍變更時，沒有充分評估對進度等其他方面的影響，導(dǎo)致進度延誤。尤其是當(dāng)需求和進度被分配給項目組中分別負責(zé)項目的兩個人，不能有效協(xié)調(diào)時，更容易被忽視。